Чем разнообразнее в компании персонал, тем быстрее у неё растёт выручка. Исследования показывают: наличие в команде людей разного пола, сексуальной ориентации, цвета кожи непосредственно сказывается на её показателях. В компаниях, где они развиты, сотрудники работают в среднем вдвое больше. Почему так происходит и как этого добиться, объяснял 17 ноября в Reforum Space Vilnius координатор карьерной службы ЛГБТ-инициативной группы «Выход» Денис Олейник. Семинар был нацелен в первую очередь на руководителей НКО и СМИ в Литве.
Любая организация – будь то бизнес или НКО – в какой-то момент сталкивается с проблемой роста. Сотрудники, работающие годами, уже не генерируют новые идеи, их становится сложнее мотивировать, а «свежая кровь», пришедшая со стороны, грозит нарушить атмосферу в коллективе. Если получится избавиться от этого страха, организация получает шанс перейти на следующую ступень развития. А для этого стоит «приручить» само понятие разнообразия. Оно намного шире, чем вопросы гендера или национальности.
Денис Олейник приводит пример НКО, защищавшего права женщин и рискнувшего нанять сотрудника-мужчину: он запустил новое направление (сбор пожертвований через блогеров) и привёл новую лояльную аудиторию, в том числе мужчин.
Денис выделяет четыре уровня разнообразия. Базовый – это то, с чем мы рождаемся: этническая принадлежность, возраст, сексуальная ориентация. Дальше личностное разнообразие – наш жизненный опыт, образование. Представьте себе совет директоров из 10 белых цисгендерных мужчин, родившихся в богатой семье и окончивших престижные колледжи. К ним нанимают такого же одиннадцатого – много ли новых идей он принесёт? А если фирма выпускает товары для небогатых женщин?
Третий уровень разнообразия – внешний: в каком пространстве вы сейчас обитаете. Живёте вы в богатом районе или на хулиганской окраине, увлекаетесь сёрфингом и горными лыжами или «козлом» во дворе и пивом, тянете от зарплаты до зарплаты или инвестируете излишки денег в S&P 500?
Наконец, последний уровень разнообразия – рабочий. Насколько вы востребованный специалист, в комфортном ли помещении работаете? Компания может декларировать, что рада всем, и требовать от сотрудников только одного: чтобы хорошо работал. Но это не значит, что в ней царит разнообразие.
Денис предложил несколько шагов, чтобы гарантированно повысить уровень принятия в коллективе. В каждой компании, в каждом СМИ и НКО процесс внедрения разнообразия и инклюзивности идёт со своими особенностями, но в целом алгоритм един.
На первом этапе проводится аналитическая работа с персоналом. Исследование лучше проводить с помощью привлеченных специалистов – человеку из компании могут просто не довериться.
Когда аналитика готова, наступает ценностной этап: насколько цели и задачи разнообразия соотносятся с целями компании, ее позиционированием и т. д. Консервативной жестко структурированной компании со строгими правилами имеет смысл сначала задуматься об изменении имиджа и внутреннего устройства.
Следующий этап – лидерский. Нужно выявить лидеров мнений, вокруг которых соберется ядро сторонников перемен. В случае с феминизмом проще, его не принято сильно скрывать, а вот с ЛГБТК+ может быть сложно найти того, кто готов открыто об этом говорить. Важно, чтобы у такого лидера был доступ к образовательным материалам, чтобы он чётко знал, как реагировать на те или иные фразы, демонстрирующие неприятие.
На четвёртом этапе проводятся тренинги для персонала. Например, что делать, если я хочу открыться, как себя вести, если коллега совершил каминг-аут, а мне это причиняет дискомфорт.
Атмосферу разнообразия и инклюзивности необходимо постоянно поддерживать. На это нацелен системный этап. Эксцессы неизбежны: в организацию приходят люди с разной культурой. Поэтому, например, на корпоративах стоит назначать ответственного, который в случае чего вмешается. Однако при грамотной работе система саморегулируется. В практике Дениса был случай, когда сотрудник решил совершить транс-переход и остаться на прежней работе (обычно в этом случае люди рвут все старые связи и начинают жизнь с нуля), и люди из его отдела отстаивали его права перед другими коллегами, когда те выражали недовольство.
Наконец, важен закрепляющий этап: периодическая оценка качественных изменений. Надо понимать, что перемены происходят небыстро. Чтобы у руководства не появилось искушения бросить всё на полпути, важно периодически показывать, что дело движется вперёд. Пример ого, что изменения идут по плану, – упоминание СМИ, НКО и пр. в качестве открытой компании, а также рост разнообразия среди кандидатов на ваши вакансии.