Некоммерческие организации гражданского общества по умолчанию выступают за хорошее: свобода, демократия, поддержка меньшинств, права человека. Но в них работают люди, а значит, бывают конфликты. Причём иногда эти конфликты протекают тяжелее, чем в коммерческом секторе. Почему они возникают, какие бывают и какие есть подходы к их решению (этих подходов несколько), рассказывает Егор Бурцев, социальный психолог, координатор психологической службы Reforum Space.
Есть миф, что в некоммерческих организациях люди более осознанные, чем в коммерческих, умеют рефлексировать, решать конфликты нетравматично, способны самостоятельно справляться с ними, а если никак — обращаются к грамотным медиаторам. Ещё один миф — что для НКО есть особенные, неирерархичные способы разруливания конфликтов. Ни то, ни другое, увы, не работает. Правда, «проверенные» методы коммерческих организаций иногда и правда не срабатывают в некоммерческих.
Почему так происходит?
В коммерческих организациях более высокая стабильность, постоянная зарплата, жёсткая иерархия, больший штат и т.д. НКО часто обладают более подвижной структурой, там много проектных сотрудников или волонтёров, вертикаль менее жёсткая, а ориентация идёт не на прибыль, а на ценности. Этот момент очень важно осознавать, когда вы задумаетесь о том, как решить конфликт именно в вашем НКО: если в организации нет единых ценностей или не все сотрудники их разделают, вы будете регулярно натыкаться на неразрешимые конфликты.
А ещё внешние политические и военные конфликты особенно серьёзно сказываются на сотрудниках НКО, вызывая напряжение и провоцируя эмоциональные вспышки внутри организаций.
Конфликты могут выражаться в крике, замалчивании, оскорблениях, троллинге, выживании одним другого, завышенных требованиях и т.п. Однако конфликт нужен нам как боль человеку — если где-то болит, мы идём к врачу или принимаем лекарство. Точно и конфликт: если где-то «нарывает» — нужно вскрывать.
Почему возникают конфликты
Во-первых, у всех нас разный опыт, разные модели поведения, разные характеры и принципы. Во-вторых — и это очень важно! — наши ценности могут отличаться. А несовпадение по ценностям почти всегда приводит к конфликтам, и не только внутри организаций, но и в межличностных отношениях. Третья частая причина возникновения конфликтов — банальное выгорание сотрудников. Причём получается замкнутый круг: сотрудники выгорают — начинаются конфликты; конфликты не решаются —наступает выгорание.
У психологов, медиаторов, конфликтологов есть разные типологии конфликтов. Но практически все сходятся на том, что конфликты делятся на конструктивные (которые ведут к развитию организации, высвечивая какую-то проблему вытури неё) и деструктивные (когда сотрудники просто выплёскивают эмоции — это тоже нужно, но для работы никакой пользы не несет). Главная задача в управлении конфликтами — сделать их конструктивными и управляемыми. Если конфликт взять в руки, не игнорировать, не пытаться замести проблему под коврик, — шансы на позитивный исход велики. Мало того, практика успешного разрешения конфликта всегда идёт на пользу организации.
Типы конфликтов
Более развёрнутая типология делит конфликты по причине их возникновения. Это:
• конфликт определений — когда люди вкладывают разные смыслы в одни и те же определения и послания. Таблетка: договориться об общих терминах и правилах их использования.
• конфликт ролей или должностей — когда пересекаются роли и должности в организации. Например, менеджер по развитию рынка рассказывает не ЧТО, а КАК писать сммщику-маркетологу. Таблетка: разделить ответственности. Попробовать поменяться ролями и проверить, каково это. Находим то общее, к чему идём, и, доверяя друг другу как профессионалам, начинаем двигаться в этом направлении.
• конфликт стилей работы — кто-то быстрый, кто-то медленный; кто-то взрывной, а кто-то спокойный. Но любой стиль не должен мешать работе. Коммуникация должна быть ненасильственной, а решать проблемы можно без взаимных оскорблений. Таблетка: прописать правила и договориться, кто будет отвечать за их соблюдение.
• конфликт демократии или диктатуры — когда решение принимает один руководитель, а внедрять его приходится всем остальным. Таблетка: перевернуть пирамиду — принимать решение коллективно, а помогать его внедрять может своим волевым решением руководитель. В НКО очень важно понимать (!), кто за что отвечает и кто чей руководитель.
• конфликт интересов — когда сотрудники организации понимают, что их интересы не учитываются. Бывает и наоборот: сотрудники работают на руку своим интересам. Таблетка: узнать, чем живут члены команды, какие у них интересы. Стараться предлагать задачи под них и действовать согласно им. Если конфликт интересов возникает внутри одной персоны — важно заявить о таком конфликте.
• конфликт ценностей — самый серьёзный и порой неразрешимый конфликт. Работа в НКО часто строится вокруг общих ценностей, и если кто-то не вписывается — увы, порой приходится расставаться. Таблетка: тут работает не таблетка, а прививка или профилактика. Сверяться с ценностями сотрудников очень важно на входе. Читал ли потенциальный сотрудник информацию об организации? Видел ли миссию, ценности, задачи? Готов ли им следовать? Увы, иногда единственным способом решить такой конфликт становится замена сотрудника на другого с близкими вашей организации ценностями.
Скрытые конфликты: вывести на поверхность и разобраться
Если конфликт происходит фоново, не выносится на поверхность, не обсуждается, — беда! Ждите, что рванет. Присмотритесь к сотрудникам: наверняка кто-то из них несчастен, кто-то выгорел, у кого-то искрит, а кто-то прокрастинирует. Именно так сказываются неразрешённые конфликты. Конфликт, который долго игнорируют, часто провоцирует текучку или ухудшение ментального состояния большинства сотрудников. В результате падают показатели, а благополучатели вместо ожидаемой помощи вынуждены довольствоваться формальной поддержкой (а иногда их просто игнорируют). Это ведь не ваша цель, правда?
Что делать, если вы выявили конфликт (возможно, давний)?
Не паниковать и перестать его игнорировать. Признать, что конфликт существует. Понять, кто в него втянут непосредственно, а кто — опосредованно. Обозначить ситуацию конфликта и подумать, как его решить.
Если вы руководитель, бесполезно призывать людей вести себя по-взрослому или заявлять: «Да уже как-нибудь разберитесь, сколько можно!». Разобрались бы, если бы могли. Ваша задача — как можно быстрее снять напряжённость и приступить к решению конфликта.
Первое, что можно предпринять, — поискать в документах организации, прописаны ли где-то у вас правила разрешения конфликтов? Если нет, вот и повод их сформулировать.
Что можно сделать сразу?
Опросить вовлечённые стороны по отдельности, а потом собрать их вместе и предложить поговорить. Проговорить правила такой коммуникации. Быть независимым фасилитатором беседы. Выслушать обе стороны. Напомнить об общих задачах и общих ценностях. Предложить обеим сторонам подумать, что стоит сделать, чтобы конфликт погас, но не ушел в подполье.
Решением, как правило, является компромисс: когда обе стороны в чем-то уступают, но основные их мотивы учитываются. Если же никак не удается найти такой компромисс — это повод обратиться к профессиональному медиатору. Услуги медиатора, как правило, дороги, но результат того стоит: ваша работа вернётся в свое русло, вероятно, станет более продуктивной и слаженной. Вы получите бесценный опыт разрешения конфликтов, свод правил и алгоритмов для таких ситуаций и в будущем сможете решать подобные конфликты самостоятельно.
Если вы не руководитель, а член команды, не вовлечённый в конфликт, постарайтесь держать нейтралитет и сосредоточьтесь на своих текущих задачах. Если конфликтующие мешают их выполнению — вы вполне можете спокойно напомнить им о своих ограничениях и потребностях. Решать конфликты — не ваша задача! Если конфликтующие не дают вам возможности выполнять ваши рабочие задачи — обратитесь к руководителю. Наша культура часто не позволяет этого сделать, но поверьте: это не стукачество, а обычный инструмент решения подобных проблем. Конфликт — это очередная рабочая задача, и её надо решать вместе с теми, кто обычно помогает вам в трудных ситуациях.
Appreciative Inquiry — альтернативный подход к решению конфликтов
Наверняка всё написанное выше вы уже не раз читали в той или мной интерпретации и даже, возможно, пробовали внедрять. Если не получилось, то вот альтернатива традиционным способам работы с конфликтом. Речь об Appreciative Inquiry — эволюционном методе поиска лучшего в компаниях, их сотрудниках и окружающей их среде.
Принципы Appreciative Inquiry сформулировали учёные Weatherhead School of Management, когда консультировали госпитали Cleveland Clinic. В качестве одного из методов они предложили вместо традиционных вопросов о проблемах задавать служащим клиники вопросы о позитивных сторонах их работы. Оказалось, что сам по себе процесс разговора на тему позитивных изменений вызывает у сотрудников подъём и желание развиваться дальше на рабочем месте. Приятным бонусом к исследованию было выявление факторов, которые влияют на успех их организации.
Подход Appreciative Inquiry работает через умение задавать вопросы, которые укрепляют позитивный интерес к компании и её сильные стороны вместо описанных выше стандартных подходов, направленных на решение проблем. По сути, это позитивное исследование того, что в компании уже работает хорошо и что можно докрутить и улучшить, а не исправить.
Допустим, ваш сотрудник, который обычно работал хорошо, начал пропускать дэдлайны, опаздывать, допускать ошибки. Классический подход поиска проблемы предполагает, что вы вызываете его на ковер, отмечаете все недочёты, критикуете и выставляете условия, на которых в адрес него будут применены санкции («Если ошибки буду повторяться, нам придется расстаться»).
Appreciative Inquiry предлагает другой алгоритм. Сначала руководитель рассказывает сотруднику о его предыдущих успехах и позитивном вкладе в развитие организации или проекта. Потом участливо спрашивает, что случилось, и вместо того, чтобы критиковать и порицать, уточняет, нет ли чего-то, где бы мог помочь он сам или коллеги? Зачастую в таких беседах выясняется основная сложность, из-за которой в работе возникли проблемы: например, человек поссорился с женой или у него болеет мама. А возможно, на работе у него давно тянется скрытый конфликт с кем-то из сотрудников.
Или второй, классический пример, который сейчас частно используют детские психологи.
Ребёнок приходит из школы, и отец его спрашивает: «Как дела в школе?» «Все нормально», — говорит ребёнок и уходит к себе в комнату. В другой раз отец спрашивает: «Что самое интересное произошло сегодня в школе?» или «Какое событие в школе тебе сегодня понравилось больше всего?» — и ребёнок с удовольствием начинает рассказывать.
Мы видим, как запускается процесс вовлечённости, ориентации не на критику, а на поддержку, заинтересованность. Точно так же это работает и в организациях.
Классическая 4G модель Appreciative Inquiry включает четыре этапа: открытие, мечта, дизайн и действие.
- На этапе открытия вы задаёте вопросы о том, что работает хорошо и за счёт чего оно работает.
- На этапе мечты фантазируете о том, что может получиться, если усилить позитивные открытия, обнаруженные на предыдущем этапе.
- На этапе дизайна все вместе планируете стратегии и активности, которые воплотят мечту в реальность.
- На этапе действия претворяете мечту в жизнь и радуетесь изменениям все вместе.
Как Appreciative Inquiry может помочь в разрешении конфликтов
Подход Appreciative Inquiry работает во множестве коммерческих и некоммерческих организаций мира: Apple, Johnson&Johnson, Green Mountain Coffee, Coca Cola, ООН, United Way, The City of Cleveland, National Dairy Council, U.S. Navy и др.
На старте этот подход часто воспринимается скептически. Но он действительно меняет систему взаимодействия внутри организаций.
- Изменяя мышление с негативного на позитивное, мы переключаем участников конфликта с позиции обороны на сотрудничество. Это помогает выстроить доверие и уважение, которых так не хватает в классических конфликтах.
- Вместо обвинений Appreciative Inquiry предлагает исследование и любопытство. Это помогает вместе искать и внедрять новые возможности.
- Включаясь в изменения, стороны чувствуют себя агентами позитивных перемен, что повышает их лояльность организации, делает сплочённее ради единых целей и ценностей.
А вот шаги по работе в этом подходе:
- Определите масштаб конфликта (кто в зоне действия), цели процесса его разрешения и ожидания вовлеченных в него сторон.
- Фаза открытия. Поделитесь историями о том, что хорошего и позитивного было в их взаимодействии друг с другом до момента возникновения конфликта.
- Фаза мечты. Как будет выглядеть идеальная ситуация, когда разрешится конфликт?
- Фаза дизайна. Надо придумать шаги и стратегии, которые одобрят все стороны, чтобы мечта воплотилась.
- Фаза действия, где стороны идут и делают то, что только что обсудили.
Что может измениться в организации, если использовать Appreciative Inquiry?
Вы заметите, как атмосфера в организации меняется на более доброжелательную. Если использовать подход системно (а только так он и работает), команда станет более устойчивой, будет меньше выгорать, реже находить врагов и чаще — союзников. В перспективе команда становится рефлексивной, понимает связь личных и рабочих процессов, привыкает к ненасильственной коммуникации и безоценочным суждениям, научается грамотно преподносить критику и отмечать успехи коллег. Коммуникация внутри команды кардинально улучшается.
Какие сложности могут возникнуть?
Довольно сложно отказаться от привычных способов решения конфликтов через поиск проблем, осуждения и порицания, если этот механизм работал долгие годы. Новому нужно учиться целенаправленно и планомерно. В подходе Appreciative Inquiry не бывает так, что вы единожды попробовали позитивное исследование, а затем вернулись к стандартным методам. Appreciative Inquiry — про полный переход на новую модель и новые практики коммуникации и решения проблем.
Что делать, если вы сбились? Возвращаемся к пункту 1 и движемся по тем же самым шагам. Думаем о цели и доброжелательно задаём вопрос.
Помнить про ограничения
Как бы чудесно ни выглядел предлагаемый метод; каким бы крутим ни был медиатор или мудрым начальник, — может выясниться, что конфликт неразрешим. Так некоторые семьи приходят на семейную терапию, чтобы остаться вместе, а в итоге расстаются.
Если вы перепробовали уже всё, но ничего не работает — скорее всего, у вас конфликт, затрагивающий ценности (среди других источников неразрешимых конфликтов — плохая динамика власти, системное психологическое или физическое насилие, особенности ментального состояния сторон, неразрешимые культурные противоречия и т.п.).
Если конфликт разрешить невозможно, иногда приходится расставаться с тем сотрудников или сотрудниками, которые его провоцируют или поддерживают. Часто это этически тяжёлое решение для руководителя НКО. Но медиаторы и психологи всегда напоминают: когда сотрудники в стрессе, депрессии, на грани выгорания — от этого страдают благополучатели. Помните, ради кого вы работаете, — и решение обязательно найдётся.